Resolvendo Conflitos no Gerenciamento de Projetos com a TRIZ

Conflitos podem ser entendidos como situações de oposição, desacordo ou incompatibilidade entre pelo menos duas pessoas ou grupos. Eles ocorrem em praticamente todas as atividades humanas e, é claro, também em projetos.

Conflitos em Projetos

Projetos resultam em mudanças e estas, pela sua própria natureza, são criadoras de situações de desacordo. A necessidade de colaboração entre profissionais de diferentes formações e funções acentua as dificuldades de compreensão mútua. Além disso, há sempre as pressões de desempenho, tempo, orçamento e mudanças de escopo com as quais os gestores de projeto precisam lidar.

Gestores conservadores tendem a considerar os conflitos como indesejáveis. De acordo com esta visão, eles são devidos a pessoas problemáticas, que insistem em não ajustar-se e devem ser, sempre e assim que possível, suprimidos. Neste caso, o resultado costuma ser a manutenção do status quo, pouco compatível com a gestão de projetos. Por outro lado, há justificativas válidas para a adoção desta abordagem, porque a má gestão de conflitos pode ameaçar a unidade de uma organização, as suas relações com clientes e fornecedores e o comprometimento dos colaboradores.

Dentro de uma visão mais progressista, os conflitos são encarados como inevitáveis. Se geridos com habilidade, podem ser muito benéficos, contribuir para o desenvolvimento das pessoas e organizações e revelar questões importantes como, por exemplo, as falhas que uma determinada solução que estava para ser adotada continha. A comunicação e compreensão entre os membros da equipe do projeto podem ser melhoradas como resultado de um conflito adequadamente gerido.

Percebe-se, portanto, que o tema da gestão de conflitos é de importância crítica para o gestor de projeto, que tem a responsabilidade de zelar por um ambiente no qual o projeto tenha condições de ser executado.

Abordagens para Tratar Conflitos

O famoso especialista em gerenciamento de projetos, Kerzner, propõe cinco possíveis abordagens para o tratamento de conflitos: enfrentamento, compromisso, moderação, imposição e recuo. Destes, o enfrentamento é a mais utilizada. O enfrentamento também é conhecido como integração, colaboração, resolução de problemas ou estilo ganha-ganha. Envolve a cooperação franca no sentido de criar uma solução que satisfaça a todas as partes envolvidas. Este método demanda criatividade, e é aqui que a TRIZ pode ser útil.

O Problema da Saavedra

Considere-se o caso da empresa Saavedra, atuante no mercado de alimentos semi-prontos e, atualmente, com mais de 200 funcionários. A empresa foi fundada e dirigida com sucesso pelo Sr. Saavedra, nos últimos 25 anos. Agora, ele está transmitindo a direção para seu filho, Hermes e passará a dedicar-se a viagens e a outros hobbies. Hermes está reestruturando a empresa, por meio de um projeto e com o apoio de uma empresa de consultoria. Uma das principais mudanças foi a criação de um departamento de vendas, assunto de que o Sr. Saavedra sempre tratava pessoalmente e pelo qual Hermes não sente nenhuma atração. A base do sucesso da empresa sempre foi a habilidade do Sr. Saavedra em criar relações duradouras com os clientes, que sempre o identificaram com o produto. O problema é que, dois meses depois da mudança na área de vendas, foram perdidos dois clientes importantes e o faturamento caiu 25%.

O que fazer? Voltar a envolver o Sr. Saavedra nas vendas? Hermes considera que isto seria um retrocesso. Ele acha que a equipe de vendas é nova e merece mais uma chance. Além disso, ele tem ótimo relacionamento com seu pai e quer proporcionar-lhe o merecido descanso, depois de toda a sua dedicação à empresa. A empresa de consultoria domina a aplicação da TRIZ e, após análise do problema, ajudou a formular a seguinte contradição física: o Sr. Saavedra deve estar presente (devido a seu prestígio) e ausente (devido à necessidade de aposentar-se).

As Possíveis Soluções

Uma vez formulada a contradição física, foi possível examinar cada um dos princípios de separação e gerar idéias a partir das possibilidades apresentadas. Investigando a separação no tempo, verificou-se que não é necessário que as características conflitantes (presente e ausente) aconteçam todo o tempo. Há momentos em que o Sr. Saavedra poderia estar presente e outros em que poderia estar ausente. A idéia, aqui, seria reduzir o tempo do Sr. Saavedra na empresa a poucos dias, ou a poucas horas por dia, nas quais ele exerceria, exclusivamente, a função de manter o bom relacionamento da empresa com os clientes.

A separação conforme a condição também é possível: existem clientes mais importantes e clientes menos importantes, em termos de faturamento – a condição. O Sr. Saavedra manteria o contato, por exemplo, com os 20% mais importantes e deixaria o restante para a nova equipe de vendas, a qual, inclusive, teria o benefício adicional de poder acompanhar a forma de trabalho e aprender com o sucesso do Sr. Saavedra.

Pensando em termos de separação no sistema, chegou-se à ideia de colocar a imagem do Sr. Saavedra nas embalagens dos produtos. Ele estaria ausente do sistema como um todo (a empresa), mas, presente num subsistema (embalagens dos produtos) e, portanto, no imaginário dos clientes com os quais relacionou-se por muito tempo e pelos quais é tão prestigiado.

Reflexão Final

Verifica-se que a TRIZ, ao contrário do que se pode inicialmente suspeitar, não é aplicável apenas em situações tecnológicas, mas, na verdade, em qualquer área na qual criatividade seja necessária.

O caso da empresa Saavedra ilustra vividamente a complexidade e o potencial dos conflitos em projetos, especialmente em situações de transição gerencial e reestruturação empresarial. A aplicação da TRIZ na resolução de conflitos, como demonstrado, transcende o âmbito tecnológico, oferecendo soluções criativas para desafios organizacionais. As estratégias de separação no tempo, condição e sistema propostas para a Saavedra evidenciam que a gestão eficaz de conflitos, alinhada com métodos inovadores, pode não apenas resolver dilemas imediatos, mas também pavimentar o caminho para uma transição gerencial suave, preservando o legado e impulsionando o crescimento futuro da empresa.

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