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Aqueles que triunfam na inovação não são necessariamente os que melhor resolvem problemas, mas, os que identificam os problemas certos a resolver. Aqui aparece a importância essencial da fase de Descoberta no processo de inovação estratégica, que temos discutido nos artigos mais recentes aqui do blog.
1. Introdução
No cenário empresarial atual, marcado por rápidas mudanças tecnológicas e mercados em constante evolução, a inovação estratégica tornou-se um imperativo para a sobrevivência e o crescimento das organizações. No entanto, o verdadeiro desafio não reside apenas na capacidade de inovar, mas na habilidade de identificar as oportunidades certas para inovação – os “problemas certos”.
A fase de Descoberta, tema deste artigo, é o alicerce sobre o qual se constrói o sucesso duradouro. Conforme destacado por Christensen et al. (2016), não basta ter as ferramentas e recursos para inovar; é necessário saber onde e como aplicá-los para máximo impacto.
Esta fase crítica envolve a identificação e seleção de Oportunidades Estratégicas (OEs) que têm o potencial de remodelar mercados, criar valor significativo e proporcionar vantagens competitivas sustentáveis. Como observado por Pisano (2015), a inovação sem direção estratégica é como navegar sem bússola – pode levar a esforços dispersos e resultados subótimos.
2. Fundamentos da Fase de Descoberta
A fase de Descoberta tem como objetivo principal identificar e selecionar as OEs – os problemas certos que, quando abordados, têm o potencial de gerar valor significativo e vantagem competitiva sustentável.
As entradas para esta fase são o Mapa de Valor (MV), desenvolvido na fase de Análise, e as informações coletadas durante a fase de Investigação. O Mapa de Valor, como descrito por Osterwalder et al. (2014), é uma ferramenta poderosa que ajuda a visualizar como os produtos e serviços de uma empresa criam valor para os clientes. Ele fornece uma base sólida para identificar lacunas e oportunidades no mercado.
As informações coletadas, por sua vez, abrangem uma ampla gama de dados sobre tendências de mercado, comportamento do consumidor, avanços tecnológicos e movimentos da concorrência. Estas informações, quando analisadas em conjunto com o Mapa de Valor, permitem uma compreensão profunda do ecossistema em que a empresa opera.
A saída da fase de Descoberta é uma lista cuidadosamente selecionada de problemas a serem resolvidos. Estes não são problemas quaisquer, mas oportunidades que têm o potencial de impulsionar o crescimento e a inovação da empresa. Como enfatizado por Drucker (1985), a inovação sistemática “consiste na busca deliberada e organizada por mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer”.
A fase de Descoberta é, portanto, um processo de destilação, onde uma vasta quantidade de informações e possibilidades é refinada num conjunto focado de OEs. Este processo requer não apenas análise rigorosa, mas também criatividade e visão para identificar os “problemas certos” que podem levar a inovações transformadoras.
3. Identificação de OEs
A identificação de OEs é o cerne da fase de Descoberta. Este processo multifacetado emprega diversas abordagens para revelar potenciais áreas de inovação e crescimento. Vamos explorar as principais abordagens:
3.1. Antecipação do Evento de Valor
Como argumentam Kim & Mauborgne (2015), a criação de valor inovador frequentemente ocorre quando as empresas se antecipam às necessidades futuras dos clientes. A antecipação do Evento de Valor envolve a utilização do Mapa de Valor para encontrar oportunidades para entregar valor para os clientes mais cedo. Esta é uma estratégia muito eficaz, porque cancela a necessidade pelas ofertas alternativas e enfraquece os competidores. Um exemplo, nos automóveis, é o airbag (que amortece a energia da colisão) contra um sistema de segurança ativo (que previne a colisão).
3.2. Aplicação de Padrões de Crescimento de Valor
Os Padrões de Crescimento de Valor fornecem um framework sistemático para identificar oportunidades. Estes padrões se dividem em dois grupos principais, como mostrado na tabela abaixo.
| Grupo | Padrão de crescimento de valor | Exemplos |
| Grupo 1 | Redução de custo | Companhias aéreas de baixo custo; modelos de negócio peer-to-peer (Uber, Airbnb, Kickstarter). |
| Redução do tempo | Fast food; serviços de entregas rápidas. | |
| Aumento da qualidade e confiabilidade | Toyota; Amazon. | |
| Aumento da conveniência | Serviços disponíveis 24 horas; “marido de aluguel”. | |
| Grupo 2 | Resolução dos problemas causados pelo uso do sistema | Alimentação saudável; energias limpas; sistemas de alarme; monitoramento e vigilância. |
| Projeção da imagem | Armani; Rolex; Apple. | |
| Customização | Computadores Dell; Nike (tênis customizáveis). |
Christensen et al. (2016) enfatizam a importância de entender e aplicar estes padrões para direcionar os esforços de inovação de forma eficaz.
3.3. Combinação de Padrões de Crescimento de Valor
A inovação disruptiva muitas vezes surge da combinação criativa de diferentes padrões de crescimento. Por exemplo, há alguns anos, a JAC Motors entrou no mercado brasileiro oferecendo preços baixos (Padrão Redução deCusto) e 6 anos de garantia (Padrão Aumentar a Qualidade e Confiabilidade).
3.4. Criação de Cenários “E se”
A técnica de cenários “E se” utiliza o Mapa de Valor para projetar futuros alternativos.
Os processos de sucesso (solução atual, solução pretendida e soluções dos competidores) são pensados para alcançar o objetivo do cliente. Qualquer coisa que possa desviar o processo de sucesso é uma ameaça. As formas de mitigar as ameaças também são potenciais Oportunidades Estratégicas. Por exemplo, o objetivo do cliente ao usar seu veículo é sair do ponto A e chegar ao ponto B. Uma falha potencial é um defeito que impeça o funcionamento do veículo. Soluções corretivas são oficinas. Soluções preventivas são a manutenção preventiva e sistemas de alerta antecipado no próprio veículo.
3.5. Mudança do Cliente
Identificar novos segmentos de mercado ou redefinir o cliente-alvo pode revelar oportunidades significativas. Christensen (2016) destaca como a compreensão profunda dos “jobs to be done” dos clientes pode levar à descoberta de oportunidades inexploradas. Um exemplo de destaque foi a Kuka, uma das maiores fabricantes de robôs para a manufatura, que começou mais recentemente a oferecer robôs cirúrgicos e até mesmo robôs para atrações em parques de diversão (imagens a seguir).
3.6. Formulação de Problemas
Esta abordagem envolve a reformulação criativa de desafios existentes. Isto também pode se beneficiar muito do MV.
Cada uma dessas técnicas oferece uma lente única para examinar o mercado e identificar OEs. A combinação dessas abordagens permite uma exploração abrangente do espaço de oportunidades, aumentando a probabilidade de descobrir inovações verdadeiramente impactantes.
É importante notar que a identificação de OEs não é um processo linear, mas iterativo e criativo. Requer uma mentalidade aberta, pensamento lateral e a capacidade de questionar suposições estabelecidas. Como observa Drucker (1985), as oportunidades mais promissoras muitas vezes surgem de incongruências e mudanças inesperadas no mercado ou na indústria.
Ao dominar estas técnicas de identificação de OEs, as organizações podem sistematicamente descobrir os “problemas certos” que, quando resolvidos, têm o potencial de criar valor significativo e vantagem competitiva sustentável.
4. Seleção de Oportunidades Estratégicas
Após a identificação de um conjunto de Oportunidades Estratégicas (OEs), o próximo passo é a seleção das mais promissoras. Este processo envolve uma avaliação rigorosa e sistemática de cada oportunidade, considerando diversos fatores críticos.
4.1. Elaboração de Business Cases
Para cada OE identificada, é necessário desenvolver um business case detalhado. Segundo Kester et al. (2011), um business case robusto deve incluir:
– Análise de mercado potencial;
– Estimativas de investimento necessário;
– Projeções financeiras;
– Análise de riscos;
– Alinhamento estratégico com os objetivos da empresa.
4.2. Critérios de Avaliação e Priorização
A avaliação das OEs deve ser baseada em critérios claros e mensuráveis. Cooper et al. (2001) sugerem considerar:
– Alinhamento estratégico;
– Vantagem competitiva;
– Atratividade do mercado;
– Viabilidade técnica;
– Retorno sobre investimento;
– Sustentabilidade.
4.3. Processo de Tomada de Decisão
A seleção final das OEs a serem perseguidas deve envolver um processo de tomada de decisão estruturado. Ries (2011) enfatiza a importância de decisões baseadas em dados e experimentação. Técnicas como o “Processo de Análise Hierárquica” (AHP) podem ser úteis para comparar e priorizar opções de forma sistemática (SAATY, 2008).
5. Melhoria das Propostas de Valor
Uma vez selecionadas as OEs mais promissoras, o foco se volta para a melhoria e refinamento das propostas de valor associadas. Nesta etapa, busca-se maximizar o potencial de cada OE identificada.
5.1. Estratégia de Crescimento 1: Aumentar a Parcela de Mercado
Esta estratégia visa expandir a presença da empresa em mercados existentes. Porter (1980) destaca a importância de entender as forças competitivas do mercado para implementar esta estratégia com sucesso.
Vantagens:
– Conhecimento do mercado e clientes existentes
– Infraestrutura e canais de distribuição estabelecidos
Desvantagens:
– Concorrência intensa
– Potencial para guerra de preços
Exemplos de sucesso incluem a expansão da Claro no mercado de telecomunicações brasileiro e o crescimento do Hyundai Creta no segmento de SUVs compactos.
5.2. Estratégia de Crescimento 2: Aumentar o Tamanho do Mercado
Esta abordagem envolve expandir o mercado total, ou seja, capturar novos clientes. Um exemplo disto foi o Nubank. Através de uma abordagem digital, sem taxas e com processos simplificados, o Nubank expandiu significativamente o acesso a serviços bancários para milhões de brasileiros, incluindo muitos que eram anteriormente não-bancarizados ou sub-bancarizados. A empresa ofereceu cartões de crédito a pessoas que tradicionalmente não teriam acesso, proporcionou contas digitais gratuitas e introduziu produtos de investimento acessíveis. Dessa forma, o Nubank não apenas capturou parte do mercado existente, mas também aumentou substancialmente o tamanho total do mercado de serviços financeiros no Brasil, democratizando o acesso a produtos bancários e educando um novo segmento de consumidores financeiros.
5.3. Estratégia de Crescimento 3: Entrar em Novos Mercados
Entrar em mercados inexplorados – em outras palavras, invadir – pode oferecer oportunidades significativas de crescimento com menos concorrência direta.
Por exemplo, o Banco Inter, originalmente um banco digital, entrou no mercado de e-commerce com o lançamento do “Inter Shop” em 2020. Esta plataforma permite aos clientes do banco fazerem compras online de diversos produtos, integrando serviços financeiros e comércio eletrônico.
5.4. Estratégia de Crescimento 4: Criar Novos Mercados
A criação de mercados inteiramente novos, ou seja, o pioneirismo, é a estratégia mais ambiciosa e potencialmente recompensadora. Utterback e Acee (2005) discutem como inovações radicais podem criar novas categorias de produtos e serviços. Um exemplo é a Gympass, que criou um novo mercado ao oferecer um modelo de negócios que permite aos funcionários de empresas parceiras acessar diversas academias com um único plano. Isso criou uma nova forma de consumir serviços de bem-estar e fitness.
Outro exemplo é a Loggi, que criou um novo mercado ao oferecer um serviço de entrega rápida e rastreável para e-commerce em grandes centros urbanos. A empresa preencheu uma lacuna no mercado de logística, atendendo às necessidades específicas de entrega rápida do comércio eletrônico.
Para cada estratégia de crescimento, é essencial adaptar e refinar a proposta de valor para atender às necessidades específicas do mercado-alvo (OSTERWALDER et al., 2014).
A melhoria contínua das propostas de valor, aliada a uma seleção criteriosa de OEs, forma a base para uma inovação estratégica bem-sucedida. Este processo iterativo de descoberta, seleção e refinamento é fundamental para manter a relevância e competitividade da empresa num ambiente de negócios em rápida evolução.
6. Gerenciamento de Riscos na Fase de Descoberta
O gerenciamento de riscos é um componente crítico da fase de Descoberta, pois permite às organizações antecipar e mitigar potenciais obstáculos ao sucesso de suas iniciativas de inovação estratégica.
6.1. Identificação de Riscos
Kaplan e Mikes (2012) categorizam os riscos em três tipos:
- Riscos evitáveis;
- Riscos estratégicos;
- Riscos externos.
Na fase de Descoberta, é crucial identificar e avaliar cada tipo de risco associado às Oportunidades Estratégicas (OEs) selecionadas.
6.2. Risco de Rejeição pelo Mercado
Um dos riscos mais significativos na inovação estratégica é a potencial rejeição pelo mercado. Rogers (2003), destaca que a resistência à mudança é um fenômeno natural no processo de adoção de inovações.
Para mitigar este risco:
– Realize testes de mercado rigorosos;
– Implemente estratégias de adoção gradual;
– Foque na educação do cliente e na demonstração de valor.
6.3. Riscos Tecnológicos e Operacionais
Para OEs que envolvem novas tecnologias ou modelos operacionais, é essencial avaliar e mitigar os riscos associados. Christensen et al. (2018) enfatizam a importância de criar uma cultura que aceite falhas como parte do processo de inovação.
Estratégias de mitigação incluem:
– Desenvolvimento de protótipos e provas de conceito;
– Parcerias estratégicas para compartilhar riscos e conhecimentos;
– Abordagens de desenvolvimento ágil e iterativo.
6.4. Riscos Financeiros
A avaliação e gestão de riscos financeiros são essenciais para o sucesso das iniciativas de inovação. Courtney et al. (1997) propõem uma abordagem para tomar decisões estratégicas em ambientes incertos, que pode ser aplicada à avaliação de riscos financeiros em OEs.
Técnicas de mitigação incluem:
– Análise de sensibilidade e cenários;
– Opções reais para flexibilidade estratégica;
– Diversificação de portfólio de inovação.
7. Métricas e Avaliação do Processo de Descoberta
Para garantir a eficácia contínua da fase de Descoberta, é essencial estabelecer métricas claras e processos de avaliação robustos.
7.1. Métricas-chave de Desempenho (KPIs)
Ries (2011) enfatiza a importância de métricas acionáveis para avaliar o progresso de iniciativas inovadoras. Algumas KPIs relevantes para a fase de Descoberta incluem:
– Número de OEs identificadas por período;
– Taxa de conversão de OEs em projetos de inovação;
– Tempo médio do ciclo de descoberta à implementação;
– Retorno sobre o investimento (ROI) das OEs implementadas.
7.2. Avaliação da Qualidade das OEs
A qualidade das OEs identificadas é tão importante quanto a quantidade. Christensen et al. (2016) propõem uma estrutura para avaliar o potencial disruptivo de inovações, que pode ser adaptada para avaliar a qualidade das OEs:
– Potencial de criação de novo mercado;
– Capacidade de resolver problemas não atendidos dos clientes;
– Alinhamento com competências essenciais da empresa.
7.3. Feedback Loop e Aprendizado Contínuo
Senge (1990) enfatiza a importância do aprendizado organizacional contínuo. Implementar um sistema de feedback robusto permite a melhoria contínua do processo de Descoberta.
Elementos-chave incluem:
– Revisões pós-projeto para OEs implementadas;
– Análise de OEs que não foram bem-sucedidas;
– Compartilhamento de conhecimento entre equipes.
7.4. Benchmarking
Comparar o processo de Descoberta com as melhores práticas da indústria pode fornecer insights valiosos. Camp (1989) oferece uma metodologia estruturada para benchmarking que pode ser aplicada ao processo de inovação estratégica.
Ao implementar um sistema robusto de gerenciamento de riscos e avaliação contínua, as organizações podem maximizar o valor extraído da fase de Descoberta, aumentando suas chances de sucesso na implementação de inovações estratégicas transformadoras.
8. Estudo de Caso: SportsVision – Fase de Descoberta
Após concluir as fases de Alinhamento Estratégico, Investigação e Análise, relatadas em artigos anteriores, a SportsVision avançou para a fase de Descoberta, buscando identificar e selecionar as Oportunidades Estratégicas (OEs) mais promissoras para seu sistema de challenge multiesportivo.
8.1. Identificação de Oportunidades Estratégicas
A SportsVision utilizou várias técnicas para identificar OEs potenciais:
Antecipação do Evento de Valor
A empresa identificou que o momento crítico de valor para os usuários era durante as chamadas contestadas em partidas. Isso levou à OE de criar um sistema que pudesse fornecer decisões rápidas e precisas nesses momentos cruciais.
Aplicação de Padrões de Crescimento de Valor
– Redução de custo: Desenvolver um sistema mais acessível que os modelos profissionais existentes.
– Aumento de qualidade: Melhorar a precisão das decisões em comparação com a arbitragem humana.
– Redução de tempo: Minimizar atrasos causados por discussões sobre chamadas contestadas.
Criação de Cenários “E se”
A SportsVision considerou cenários como “E se pudéssemos oferecer análise de desempenho além da arbitragem?” Isso levou à OE de integrar recursos de análise de jogo ao sistema de challenge.
Mudança do Cliente
Além dos clubes e federações, a empresa identificou uma OE em direcionar o produto para jogadores amadores individuais, criando uma versão portátil e de baixo custo do sistema.
8.2. Seleção de Oportunidades Estratégicas
A SportsVision desenvolveu business cases para cada OE identificada, considerando:
– Potencial de mercado;
– Viabilidade técnica;
– Alinhamento estratégico;
– Retorno sobre investimento projetado.
Após uma análise detalhada, a empresa priorizou as seguintes OEs:
Sistema de Challenge Acessível para Tênis e Beach Tennis
– Foco inicial em torneios amadores de maior prestígio;
– Versão simplificada e mais acessível do que os sistemas profissionais.
Módulo de Análise de Desempenho:
– Integração de recursos de análise de jogo ao sistema de challenge;
– Diferenciação competitiva e valor agregado para clubes e jogadores.
Versão Portátil para Jogadores Individuais:
– Sistema simplificado para uso em treinos e jogos casuais;
– Expansão para um novo segmento de mercado.
8.3. Refinamento das Propostas de Valor
Para cada OE selecionada, a SportsVision refinou sua proposta de valor:
Sistema de Challenge Acessível
– Precisão comparável aos sistemas profissionais;
– Interface intuitiva para fácil adoção por árbitros amadores;
– Preço acessível para clubes e federações de médio porte.
Módulo de Análise de Desempenho
– Insights sobre padrões de jogo e áreas de melhoria;
– Integração com aplicativos móveis para acesso fácil aos dados.
Versão Portátil
– Design compacto e fácil de configurar;
– Conectividade com smartphones para visualização e compartilhamento de resultados.
8.4. Gerenciamento de Riscos
A SportsVision identificou os seguintes riscos principais:
– Resistência à adoção por árbitros tradicionais;
– Desafios técnicos na adaptação para diferentes superfícies de jogo;
– Potencial percepção de “excesso de tecnologia” no esporte amador.
Para mitigar esses riscos, a empresa planejou:
– Programas de treinamento e certificação para árbitros;
– Parcerias com fabricantes de equipamentos esportivos para otimização técnica;
– Campanha de marketing focada nos benefícios de integridade e justiça no jogo.
8.5. Métricas e Avaliação
A SportsVision estabeleceu as seguintes KPIs para avaliar o sucesso da fase de Descoberta:
– Número de OEs identificadas e selecionadas;
– Tempo de ciclo da identificação à seleção final das OEs;
– Pontuação de alinhamento estratégico para cada OE selecionada;
– Potencial de mercado estimado para as OEs priorizadas.
Este caso ilustra como a fase de Descoberta pode levar a uma expansão significativa da visão inicial de um projeto de inovação. A SportsVision evoluiu de uma ideia de sistema de challenge simples para uma plataforma multifacetada que aborda várias necessidades do mercado de esportes amadores, potencialmente transformando não apenas a arbitragem, mas também a experiência geral de jogadores e clubes.
9. Implementação e Iteração na Fase de Descoberta
A implementação eficaz da fase de Descoberta requer uma abordagem estruturada, mas flexível, que permita iterações e ajustes contínuos.
9.1. Estabelecimento de uma Equipe Multidisciplinar
Conforme destacado por Brown (2009), a inovação bem-sucedida frequentemente resulta da colaboração entre diferentes disciplinas. Para a fase de Descoberta, é importante formar uma equipe diversificada que inclua:
– Especialistas em tecnologia;
– Profissionais de marketing;
– Analistas de mercado;
– Designers de produto;
– Representantes do cliente.
9.2. Criação de um Ambiente de Inovação
Amabile e Kramer (2011), em “The Progress Principle”, enfatizam a importância de um ambiente de trabalho que fomente a criatividade e a inovação. Elementos-chave incluem:
– Espaços físicos que promovam a colaboração;
– Tempo dedicado para exploração de ideias;
– Tolerância ao fracasso e aprendizado com erros;
– Reconhecimento e celebração de descobertas significativas.
9.3. Processo Iterativo de Descoberta
A fase de Descoberta não é linear, mas um processo cíclico de geração de ideias, teste e refinamento. Ries (2011), em “The Lean Startup”, propõe o ciclo de construir-medir-aprender, que pode ser adaptado para a fase de Descoberta:
– Construir: Gerar hipóteses e ideias de OEs;
– Medir: Avaliar OEs contra critérios estabelecidos;
– Aprender: Refinar abordagens e critérios com base nos resultados.
9.4. Uso de Ferramentas e Técnicas de Inovação
Integrar diversas ferramentas e técnicas pode enriquecer o processo de Descoberta:
– Design Thinking (Brown, 2009);
– Mapeamento de Ecossistema (Adner, 2012);
– Análise de Tendências (Vejlgaard, 2008);
– Workshops de Ideação (Gray et al., 2010).
10. Desafios Comuns e Estratégias de Superação
A fase de Descoberta, embora necessária, pode apresentar diversos desafios. Aqui estão alguns dos mais comuns e estratégias para superá-los:
10.1. Miopia de Inovação
Desafio: Foco excessivo em melhorias incrementais, negligenciando oportunidades disruptivas.
Estratégia: Christensen et al. (2015) sugerem olhar além dos mercados atuais e considerar necessidades não atendidas ou subatendidas. Implementar sessões regulares de “pensamento radical” pode ajudar a expandir o horizonte de possibilidades.
10.2. Paralisia por Análise
Desafio: Coleta excessiva de dados levando à indecisão.
Estratégia: Eisenhardt e Sull (2001) propõem estabelecer regras simples para tomada de decisão. Definir prazos claros e critérios de decisão pode ajudar a mover o processo adiante.
10.3. Resistência Interna à Mudança
Desafio: Resistência de stakeholders internos a novas ideias que desafiam o status quo.
Estratégia: Kotter (1996) enfatiza a importância de criar um senso de urgência e formar uma coalizão orientadora. Envolver stakeholders-chave desde o início e comunicar claramente a visão por trás da inovação pode reduzir a resistência.
10.4. Falta de Recursos
Desafio: Recursos limitados para explorar múltiplas OEs.
Estratégia: Chesbrough (2003) sugere buscar parcerias externas e colaborações para expandir a capacidade de inovação. Priorização rigorosa e abordagens de “inovação frugal” também podem ajudar a maximizar recursos limitados.
10.5. Viés de Confirmação
Desafio: Tendência a favorecer informações que confirmam crenças existentes.
Estratégia: Kahneman et al. (2011) recomendam buscar ativamente perspectivas divergentes e usar técnicas como o “advogado do diabo” para desafiar suposições.
11. Conclusão
A fase de Descoberta é essencial para o sucesso da inovação estratégica num ambiente de negócios dinâmico. Os principais aprendizados deste artigo incluem:
- Alinhamento estratégico é fundamental.
- Abordagem multidisciplinar enriquece o processo.
- Foco no cliente deve guiar a identificação de oportunidades.
- Iteração e flexibilidade são essenciais.
- Gerenciamento de riscos antecipa desafios.
- Métricas claras orientam melhorias contínuas.
- Cultura de inovação sustenta o processo.
Que ações você pode tomar?
- Avalie sua fase de Descoberta atual.
- Forme uma equipe multidisciplinar dedicada.
- Adote metodologias estruturadas (ex: Design Thinking).
- Invista em capacitação da equipe.
- Estabeleça parcerias estratégicas externas.
- Implemente um sistema de feedback robusto.
- Realize revisões periódicas do processo.
Ao aprimorar sua fase de Descoberta, sua organização estará melhor posicionada para identificar e capitalizar oportunidades estratégicas. Lembre-se: a inovação é um processo contínuo. Comece hoje a transformar sua abordagem à inovação estratégica para um futuro mais competitivo.
Para Saber Mais
Aqui estão algumas obras sugeridas para aqueles que desejam conhecer mais a fundo a fase de Descoberta e a inovação estratégica como um todo:
- A Estratégia do Oceano Azul, de W. C. Kim e R. Mauborgne, apresenta uma abordagem inovadora para a estratégia empresarial, focando na criação de novos mercados em vez de competir pelos mercados existentes.
- O Dilema da Inovação, por C. M. Christensen, é um livro fundamental para compreender o conceito de inovação disruptiva e seus impactos nas empresas e indústrias.
- Inovação e Espírito Empreendedor, de P. F. Drucker é uma obra clássica que explora a inovação sistemática e o empreendedorismo, essencial para entender como as organizações podem fomentar a inovação.
- A Quinta Disciplina, por P. M. Senge, é um clássico da gestão organizacional que introduz o conceito de “organizações de aprendizagem”. Senge explora como o pensamento sistêmico, junto com outras quatro disciplinas, pode transformar organizações em entidades mais adaptativas e inovadoras, capazes de prosperar em ambientes de mudança constante.
- A Startup Enxuta, de E. Ries, apresenta uma abordagem ágil para o desenvolvimento de novos produtos e negócios, altamente relevante para a inovação estratégica.
- Estratégias Arrasadoras, por R. G. McGrath e I. C. MacMillan oferece ferramentas práticas para identificar e explorar novas oportunidades de crescimento.
Referências
Adner, Ron. The Wide Lens: A New Strategy for Innovation. Portfolio/Penguin, 2012.
Amabile, Teresa M., and Steven J. Kramer. The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Harvard Business Review Press, 2011.
Brown, Tim. Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. HarperBusiness, 2009.
Camp, Robert C. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance. Quality Press, 1989.
Chesbrough, Henry William. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press, 2003.
Christensen, Clayton M. Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. HarperBusiness, 2016.
Christensen, Clayton M., et al. “Knowing What to Do Is Not Enough.” Harvard Business Review, vol. 94, no. 6, 2016, pp. 142-147.
Christensen, Clayton M., et al. “What Is Disruptive Innovation?” Harvard Business Review, vol. 93, no. 12, 2015, pp. 44-53.
Christensen, Clayton M., et al. “The Hard Truth About Innovative Cultures.” Harvard Business Review, vol. 96, no. 1, 2018, pp. 108-117.
Christensen, Clayton M., et al. “The New M&A Playbook.” Harvard Business Review, vol. 89, no. 3, 2011, pp. 48-57.
Cooper, Robert G., et al. Portfolio Management for New Products. Basic Books, 2001.
Courtney, Hugh, et al. “Strategy Under Uncertainty.” Harvard Business Review, vol. 75, no. 6, 1997, pp. 67-79.
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Gray, Dave, et al. Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers. O’Reilly Media, 2010.
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Kaplan, Robert S., and Anette Mikes. “Managing Risks: A New Framework.” Harvard Business Review, vol. 90, no. 6, 2012, pp. 48-60.
Kester, Linda, et al. “Exploring Portfolio Decision-Making Processes.” Journal of Product Innovation Management, vol. 28, no. 5, 2011, pp. 641-661.
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Saaty, Thomas L. “Decision Making with the Analytic Hierarchy Process.” International Journal of Services Sciences, vol. 1, no. 1, 2008, pp. 83-98.
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Stamatis, D. H. Failure Mode and Effect Analysis: FMEA from Theory to Execution. 2nd ed., ASQ Quality Press, 2003.
Utterback, James M., and Happy J. Acee. “Disruptive Technologies: An Expanded View.” International Journal of Innovation Management, vol. 9, no. 1, 2005, pp. 1-17.
Vejlgaard, Henrik. Anatomy of a Trend. McGraw-Hill, 2008.
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